为什么有的人能当领导？因为他具备处理复杂问题的能力。

复杂问题之所以复杂，一是因为需要照顾好各方面的关系，比如高层管理者需要照顾好产品和项目、营销和技术、新员工和老员工的关系，项目经理需要照顾好不同项目之间资源分配的关系，需要照顾好产品体炼与项目工期之间的关系，营销人员需要照顾好为客户提供性价比高的产品与公司利润的关系，需要照顾好客户内部不同要求的关系，需要照顾好短期业绩与根据地建设的关系；

二是因为需要照顾好事物发展各个阶段的关系，比如初创期、发展期、成熟期，每个阶段都有独特的问题和矛盾，只有处理好各个阶段的特有问题，才能取得发展，但到了新的阶段，新问题出现了，老办法可能就不管用了，就需要认识新的问题，采用新的办法去解决，比如一个员工第一年、第二年、第三年所关心的事情可能是截然不同的，成长要求也是截然不同的，那么他的领导就需要照顾好员工成长不同阶段的空间问题；

三是事情是不断变化的，往往和我们最初的预测不一致，这就给我们的计划工作带来一定的难度，有两种做法，一种是实行机会主义，市场变我就变，今天这个热我就做这个，明年那个热我就做那个，比如营销人员中有时就存在客户要什么，我就给什么，不加选择，不加辨别，不把自己的主要精力投入到重点解决方案和重点客户身上的现象，还有一种就是实行机械主义或教条主义，以不变应万变，比如产品研发人员中有时就存在片面强调研发规律的特殊性，不管市场需求如何，总是迈着四方步的现象，我们认为这两种观点都是不对的，事物是在变化的，但是不是瞎变，而是有规律变化的，前种观点认识到事物变化的一面，但片面夸大了这一面，没有认识到事物是有规律变化的一面，就是本质、趋势在相当长的一段时间内是总体固定的，可以把握的，后种观点倒是认识到了这一点，但也片面夸大了本质趋势的固定性，没有看到事物本身变化的客观现实，所以这两种看法都是不正确的，正确的做法是什么呢？我们的架构也好，计划也好，我们的策略也好都要保持一定的弹性，面对变化的事物，要判明是一些小波动还是根本性的变化而采取不同的处理方式，一些小波动，我们依靠预留的弹性就能解决，有根本性的变化，就需要快速调整计划，不能再盲目走老路了。只要能够达到我们的目标，我们又何必一定要介意是走山路还是走水路呢？

那么，千头万绪的工作，我们怎么入手呢？工作是永远做不完的，如果我们不加区别，同等对待，往往“捡了芝麻，丢了西瓜”，这时一定不能平均用力，就必须对工作进行分析，确定重要的事，解决主要问题，认真着手去做，如果时间不够，一些不太重要的事不得不放弃了，那也是没有办法的。

有经验和没经验的一个重要区别就是有经验的同事听话听重点，讲话讲重点，做事抓重点。

什么是重点呢？

重点一般具有是全局性，是各种事情的结点所在，解决好了，能够带动一系列问题的解决，起到一石三鸟之效，解决不好，就会拖累许多事情，那么就需要对此极为重视。比如营销中，怎么影响对方主要领导的决策就是重点工作。

重点一般具有长期性，往往会影响以后很长时间的工作，做好了，以后就会事半功倍，否则，以后就会事倍而功半，像这样的事情，要特别关注。比如产品开发，如果定位错了，架构不合适，以后就会修修补补没完没了。

例行的事物不是重点，例外的往往是，比如讲一个项目，和以前项目一样的就不用多讲了，和以前项目不一样的特点就需要着重提出，引起听众的注意，自己也需要特别关注。

我们需要把大部分的精力放在重点上，要抓，还要抓紧，要确保成功，而不能听之任之，重点工作失败了，其他工作做得再好，也没什么意义，如果不能确保成功，往往意味着投入到整件事的时间精力都白费了。

为什么我们有的同事说话别人不爱听，因为说得都是些不重要的事，如果你说得都是重点，别人怎么会不爱听？为什么我们有的同事做事很努力，但不是很有效，因为力气用在不重要的方面上了，重要的东西没有抓紧，当然就没效果了。


以上为学习材料……领导说的太好,忍不住弄上来,以警醒自己..